С 21 по 24 сентября в городе пройдет международный IT-форум Kazan Digital Week 2021. В преддверии него редакция Enter вместе с РКИ «Штаб» пригласила генерального директора Ак Барс Цифровые Технологии Рафаэля Валеева выступить в рамках программы «Городские модераторы». Он рассказал, как собрать крутую IT-команду, чем мотивировать сотрудников и почему важно постоянно говорить об идее.

Для всех, кто пропустил событие, пересказываем, зачем в Ак Барс Банке провели цифровую трансформацию, что такое agile и как мотивировать сотрудников работать ради самореализации. Посмотреть запись лекции можно по ссылке.

Рафаэль Валеев

Трансформация сферы IT и акцент на инициативу

В 2016 году разработчики, по мнению Валеева, выполняли в банках обеспечивающую функцию и IT в целом воспринималось как зло, хоть и необходимое при запуске проектов. Большинство задач находились в аутсорсинге: брали либо готовый продукт, либо заказывали его в IT-компаниях. В то время в Ак Барс Банке работал только один разработчик. Такое положение дел не способствовало развитию компании, поэтому банк начал трансформацию бизнес-модели и всех продуктов и создал полноценный IT-отдел внутри компании. Так появился центр цифрового и технологического развития Ак Барс Цифровые Технологии.

За пять лет работы количество IT-специалистов выросло до 370. Из них сто человек работает удаленно из 40 городов России — от Бреста до Новосибирска. Команда Ак Барс Цифровые Технологии сделала удобный мобильный банк, разработала множество чат-ботов, создала безбумажные сервисы и запустила идентификацию пользователей по лицу — эта функция, например, позволяет купить кофе со скидкой в новом офисе «Лучше», о котором мы недавно писали. Но главным достижением структуры банка стало не создание продуктов сервиса, а зарождение новой внутренней культурной экосистемы. Рафаэль уверен, что после таких изменений в банке стала ценится инициатива, а команда начала работать ради результата.

Стандартизация цифровых технологий и кроссфункциональные команды

Чтобы решить одну поставленную задачу, топ-менеджеры собирают группу людей, дают им задачи и определяют дедлайн. Они ждут, когда им принесут готовый цифровой продукт, который будет не только хорошо работать, но и развиваться. Но так бывает очень редко. В 90% случаев возникают проблемы — например, фатальное затягивание сроков, недоработки, трудоемкая реализация новых требований или потеря работоспособной команды.

Общество по-разному пыталось решить эту проблему. Так, в 1990 году американская компания Rational Software создала методологию разработки программного обеспечения Rational Unified Process. В рамках нее была написана большая инструкция, которая стандартизировала цифровые технологии. Попытка подчинить разработчиков работе по схемам провалилась, и недавно ее перестали применять.

В Ак Барс Цифровые Технологии тоже был пример неудачного эксперимента по систематизации отделов разработки. В компании попробовали выстроить работу по функциональным подразделениям: отделить разработчиков, аналитиков и проектных управленцев. Но в итоге большую часть времени сотрудники передавали друг другу задачи, исправляли ошибки и оставляли комментарии к работе. Проблему пытались решить с помощью подробного регламента, но следование инструкции еще больше усложнило работу. Сейчас команды организованы кроссфункционально: в каждой есть эксперты из разных областей, которые вместе могут довести проект до конца.

Гибкое лидерство и режим самореализации

По словам генерального директора центра цифрового и технологического развития, сейчас при создании команды на первый план выходит человеческий фактор. Поэтому два главных пункта — это квалификация и мотивация. Их соотношение определит, будет ли вовремя сдан проект и какого он будет качества. В сфере IT даже появилось понятие гибкой методологии разработки, или agile. Если с квалификацией все просто — специалист должен хорошо знать свою область на практике, — то мотивацией управлять куда сложнее. Любой сотрудник креативной сферы разработки, как считает Валеев, находится в одном из трех режимов: он либо работает за зарплату и мало вовлечен в продукт, либо ждет, когда его уволят, либо работает ради самореализации. В последнем случае команда воодушевлена, ассоциирует себя с продуктом, думает наперед и подтягивает отстающих членов коллектива.

Чтобы сотрудники не теряли мотивацию, нельзя давать бессмысленные задачи, запугивать и угрожать увольнением. Эти методы не работают, тем более в креативной сфере. Напротив, важно хорошо оплачивать труд, наделять команду ответственностью и постоянно говорить об идее. Например, 1 апреля 2020 года команда Ак Барс Цифровые Технологии всего за несколько дней разработала и запустила систему смс-пропусков. Она успешно функционировала до середины мая, пока ситуация с коронавирусом не стабилизировалась. После базу данных публично уничтожили. Такой результат стал возможен, потому что команде постоянно напоминали об большой идее: нужно помочь людям в борьбе с пандемией.