Представьте — пятница, вечер, вы сидите за баром и неторопливо потягиваете традиционный для рациона коктейль. Представили? А теперь осознайте, что всего этого могло и не случиться. Гудящая Профсоюзная, коктейльная культура и концептуальные заведения — в далеком 2011 досуг, который мы считаем привычным, только формировался. И весомую роль в его становлении сыграла ReLab Family, превратив ненадежную работу за стойкой в значимую часть HoReCa Казани.

В разговоре с Enter основатель барной семьи Артур Галайчук рассказал, почему в коктейльной индустрии даже с деньгами может не каждый, где откроется его новый ресторан и станет ли ReLab Family гастрономическим конгломератом.

Начнем с саморефлексии. Кем был Артур Галайчук в 2006 году, когда его путь только начинался, и кто такой Артур Галайчук сейчас?

Сложный вопрос. Если честно, ничего особо не поменялось. Я все также где-то не уверен в себе, и это двигает меня вперед. Глобально изменился статус — у нас появилось имя и крепкая репутация. И если раньше мне приходилось что-то доказывать, то теперь доказывать некому и нечего. Все знают, кто мы и как с нами работать.

В этом году ReLab празднует 11 лет. Это один из самых долгоиграющих проектов в Казани…

И надеюсь, будет самым долгоиграющим (смеется).

Все мы на это надеемся! Помимо этого, он еще один из первых представителей той барной индустрии, которую мы знаем сейчас. На долгой дистанции выигрывает команда энтузиастов с особой философией, а не вложения?

На самом деле не первый. Первым были i-Bar — они очень хорошо стартанули с новым концептом, но там случился «бизнес по-татарски», насколько я знаю. Ребят кинули инвесторы из Москвы, они пытались развивать бар своими силами, но ушли от изначальной идеи. Года два назад проект закрылся — по-моему, его пару раз даже продавали, и сейчас на месте i-Bar какое-то заведение. Это грустно, потому что локация классная и сама идея многообещающая, особенно на тот период.

Еще за месяц до открытия ReLab появился бар по франшизе Димы Соколова. Он звал меня туда старшим барменом, но тогда приоритетом было собственное место, и я отказал. Они тоже закрылись лет шесть назад. Думаю, проблема для двух заведений одинаковая — не все до конца понимают, что такой коктейльный бар. А это крайне концептуальная история, и здесь необходимо мыслить по-другому.

У нас есть поговорка — с деньгами любой может. Но если говорить честно, с деньгами тоже не любой может. В этом деле решает терпение, стратегия, определенное видение рынка и готовность очень быстро перестраиваться. Потому что ошибки будут случаться, но от того, как быстро ты их исправляешь, зависит успех бизнеса. Коктейльный бар — проект очень затратный даже с точки зрения хранения. Чтобы условно приготовить 10 коктейлей, тебе нужно закупить 30 бутылок, и они могут просто лежать, а это твои деньги. И каждая ошибка или неправильный расчет стоит очень дорого.

Есть ощущение, что ReLab — полигон для остальных заведений в хорошем смысле? Тут вы пробуете стратегии, примеряете принципы, а потом переносите их на другие заведения?

Да, ReLab — это основная площадка, где мы обучаем нашу команду, главный оплот принципов и видения всех процессов.

Есть Mr. Willard, Cichetti, Paloma — все они концептуально разные. Существует ли момент с перестройкой принципов под заведения или они незыблемы?

Принципы едины для всех, на то они и принципы. Ты же, когда летишь в Турцию, не меняешь мировоззрение из-за другой локации. Так и с барами, мы остаемся собой. Концепт может меняться, но правила остаются, тем более они себя зарекомендовали на рынке. За последние три непростых года мы доказали, что они оправдывают себя.

И все эти правила были разработаны в школе барменов или большая их часть — проекция твоей позиции?

Изначально принципы идут от меня. Дальше они видоизменяются, обрастают новым видением и закрепляются ребятами. Это не школа и не сам ReLab, а свод моральных правил, которые мы разделяем. Проще говоря, есть в обычной жизни то, что я считаю зашкваром, к примеру, воровство, и переношу эти взгляды на бизнес.

Почему было важно сделать школу барменов в Казани? Понятно, что это развивает индустрию, но что значит обучение для тебя?

Школа — это база. Есть бары, у которых нет этой базы, и они набирают ребят с опытом из разных заведений, не дают никаких правил и технических шаблонов. В итоге каждый сотрудник работает по своим стандартам, и бар превращается в хаос. Школа позволяет разработать, внедрить и оптимизировать универсальные процессы. Сейчас мы работаем только внутри своих баров и допиливаем новую программу для шеф-барменов. А это вообще отдельная история…

Здесь остановимся подробнее. Кто есть этот шеф-бармен и почему его так сложно обучить?

Это проблемная позиция во всем мире. Шеф-бармен, как и шеф-повар, это своего рода провидец — он знает, что гость захочет пить, а если откажется, исправит коктейльную карту, чтобы захотел. Шеф-бармен — транслятор концепции через напитки и пример для других барменов. Главная проблема в том, что этот человек должен быть очень разносторонним и творческим, но при этом структурным и ответственным. Он должен вдохновляться самыми банальными вещами и одновременно работать с разными этапами логистики — от закупок до поиска локальных продуктов.

И соответственно сложность выучить бармена в том, что сначала ты должен воспитать человека разностороннего, потом понять, что у него есть интерес к напиткам и способность предугадывать желание гостя, а после закрепить технические скиллы. Мы сейчас написали обучение, которое длится три месяца. Но я пока не представляю, что из всего этого получится. Будем смотреть.

Он своего рода креативный управляющий?

Не знаю, как в других барах, но у нас все позиции закреплены, управляющий — это отдельный сотрудник, который также выполняет функции бар-менеджера. А шеф-бармен — не про управление, а про концепт.

ReLab чем-то похож на IT-компанию — определенная система грейдов, подбор персонала по «культурному код» и четкая мотивация. Но есть стереотип о барной индустрии, будто здесь все работает просто так…

Да, сюда многие за этим приходят. Но раздолбаи идут к раздолбаям.

На самом деле это структурный бизнес и точно прописанные шаги. Как применить системность к творчеству?

Так, как мы работаем, в основном функционируют крупные гастрономические группы, по-другому контролировать заведения не получается. Многие бары никогда до этого не дойдут. Важно понять, что ресторанный бизнес — это, в первую очередь, бизнес, и большинство предприятий управляются одинаково.

Есть стандарты ISO (международная организация, занимающаяся выпуском стандартов — прим. Enter), они работают в любом бизнесе. Мы взяли от стандартов только то, что действительно необходимо, и подстроили их под специфику заведений. У нас ребята чувствуют себя свободно, поскольку мы работаем на стыке стандартов и личных принципов. Правило простое — не нужно усложнять то, что и так работает.

«Раздолбаи идут к раздолбаям». Есть ли набор «красных флажков», который помогает отсеивать не тех людей?

У нас есть много фильтров отбора. Первый — мы берем ребят от 20 до 27 лет, в этом возрасте формируется ответственность и не успевает появиться зашоренность. У нас были исключения, но они подтверждали правило. Второй — обязательное наличие российского гражданства, потому что есть ряд сложностей при оформлении. Третий — помимо интервью, есть две стажировочные смены, на которых команда смотрит на новенького.

А еще есть фильтр в деньгах. Так мы проверяем, пришел ли бармен надолго — в первый месяц его оклад совсем маленький, и пока он не сдаст экзамен, заработок будет в районе 15 тысяч плюс чаевые. Мы сознательно на это идем, потому что человек, пришедший только за деньгами, это не наш человек.

Последнее слово в принятии новенького остается за командой?

Конечно. Если появится крутой специалист, но ребятам будет некомфортно, он не останется. И более того, мы не берем барменов с большим опытом или тех, кто выигрывал на каких-то конкурсах. У таких людей, как правило, есть эго, они будут пытаться доминировать, и обучить такого человек не получится.

В начале карьеры ты часто переходил из заведения в заведение, чтобы набраться опыта. А если в ReLab придет такой же человек, он сможет стать частью команды, пусть и на короткое время?

Не возьмем такого. На собеседовании мы спрашиваем, на какой период человек ищет работу. Если этот срок меньше года, то сразу «нет». У нас минимум полгода уйдет на то, чтобы он начал работать так, как нужно нам. Новичок во время обучения — убыточный проект. Он приносит доход бару, но не настолько эффективно. При этом мы тратим силы, время, знания и средства на него. Брать такого человека на пару месяцев контрпродуктивно.

А как насчет выпускников? Ходишь по заведениям тех, кто учился в школе или работал в твоих барах?

Не хожу, я вообще мало хожу по заведениям. Профессиональная деформация. Для меня отдых — посидеть в тишине, а не выбраться в бар.

А есть какое-то чувство ответственности за тех, кого вырастил?

Тоже нет. Во-первых, это взрослые люди, и я не могу нести за них ответственность, даже если обучал кого-то. Плюс они не обязаны придерживаться наших принципов в своих заведениях. Да, мы им даем знания, но как их применять, каждый решает самостоятельно.

Насколько велика текучка кадров в экосистеме казанских баров?

Бывает такое, но, не думаю, что это можно назвать текучкой. У нас ребята в среднем работают по три года, и это большой показатель для индустрии. Думаю, по рынку мало кто может предложить что-то лучше, чем ReLab Family. Зарплата, допустим, у нас и не самая высокая, но это мы восполняем другими вещами. А в целом, среди баров циркуляция сотрудников возможна.

В чем феномен «Профсоюзной», и есть ли он?

Думаю, это не феномен, а обычное стечение обстоятельств. Центральная улица с большим количеством коммерческих помещений в городе миллионнике обречена стать своего рода «Профсоюзной». В Санкт-Петербурге, Москве, Новосибирске есть такие барные кластеры, и для всех причины появления одинаковы — центр, трафик людей, туристические объекты поблизости и другие заведения.

Вытекающий вопрос: туризм развивает бары или бары помогают туризму?

Понятно, что в Казани нет баров, ради которых надо делать крюк и заезжать в город по аналогии с ресторанами Michelin. Но люди, которые едут к нам, так или иначе знают о коктейльной культуре и хотят приобщиться к нашей. Развитие баров тесно связано с туризмом — мы еще и поэтому с опаской смотрим в будущее, поскольку не понимаем, что будет с туризмом.

В барной индустрии Казани конкуренция реальная или номинальная?

У коктейльных баров Казани на 50% совпадает аудитория, а остальные люди уникальные персонажи — приверженцы одного заведения. Гости курсируют по барам, и это нормально. Думаю, конкуренция в головах некоторых барменов, у которых есть личные претензии.

У меня есть правило — не смотреть, что происходит рядом. Этому мы учим и команду. Когда ты начинаешь заглядывать на чужую кухню, есть риск копирки. Лучше вообще не знать, что происходит за стенкой, а развиваться свое заведение. Мне интересно наблюдать, что делают в Лондоне и Милане, к примеру, но не у соседа. Ориентируемся только на мировой опыт.

Можно не заглядывать к соседу, но дружить с ним. В этом вопросе, насколько тесное барное комьюнити в Казани?

Мы друг другу помогаем. В баню, конечно, не ходим и водку по воскресеньям не пьем, но с профессиональной стороны всегда готовы поддержать. Понятно, что в пандемию произошло сплочение, это логично. Чем больше проблем, тем легче их решать сообща. Как только глобальные сложности, которые затронули всех, уходят, мы начинаем решать свои повседневные задачи. А с ними каждый справляется сам.

С локальным сообществом разобрались, а как насчет российского. Что не так с нашей Барменской ассоциацией?

Изначально барная ассоциация — очень крутое движение, которое объединяет разных профессионалов и даже является частью в международной организации. Я тоже был ее представителем до 2015 года, и это достаточно сильно помогло в развитии карьеры. Но случилась очень ироничная и знакомая история — президент ассоциации не захотел передавать полномочия молодым и амбициозным ребятам. И сама организации стала бронзоветь: из нее вышли многие крутые резиденты, а главное, она потеряла свою основную функцию — посредничество.

Раньше только благодаря ей можно было быстро получить доступ к комьюнити на рынке, но организация изжила себя. Алкогольные компании начали нанимать бренд-амбассадоров, и все действия стало быстрее и эффективнее выполнять через них или самостоятельно.

У тебя был классный тезис: «Если нужно рекламировать заведение, значит, ты что-то делаешь не так». Откуда он появился?

Маркетинг важен для любой команды, но многие путают его с «желтой» рекламой. И политика крикнуть погромче, купить самый большой билборд и натыкать скидок становится ключевой для многих заведений. Мы же решили сосредоточиться на маркетинге, потому что он про наши принципы. Комфорт персонала и гостей, дизайн, вкусная еда и качественные коктейли, мелкие фишки, меню и коллаборации. Нам неинтересно вкладывать деньги в условный таргетинг, с ним мы, кстати, так и не разобрались, полезнее инвестировать во взаимодействие.

На обратную связь ориентируетесь?

Конечно. Мы собираем ее двумя способами — полевым и аналитическим. В полевом помогает команда, которая общается с гостями, а в аналитике все решает бот, который собирает процент лояльности гостей из сети. Стараемся, чтобы он всегда был в районе 90%.

На отзывы сильно влияют внешние факторы. Вот недавно барам разрешили работать по старому режиму, и в ReLab пришло раза в три больше людей. На смене было мало барменов, и естественно, мы схватили пару негативных отзывов, что повлияло на общую картину. Ничего, на следующий день все исправили.

Кстати, об этом. Многие бармены после первого дня без ограничений с непривычки валились с ног. Как проходила перестройка в прежний режим?

Я за день до этого узнал о возможности отмены ограничений. Мне аккуратно намекнули. Мы написали графики, и для нас все было более чем ясно. В карантин мы научились отрабатывать все возможные сценарии развития, так что нам без разницы, что происходит, команда сможет перестроиться за полдня.

По нам, наоборот, больше били временные ограничения — ты работаешь меньше и получаешь меньше. А еще часть времени не знаешь, что делать, потому что гостей нет. И все в этом духе. Так что сейчас для ребят наступила долгожданная пора — много гостей, бессонные ночи и ощущение своей полезности.

Мы живем в ограничениях три года, а сейчас еще и кризис ударил. Как ReLab Family подстраивается под сложности?

Мы еще не до конца ощутили, куда вляпались. Еще полгода назад я думал, что события будут развиваться иначе. Сейчас я не строю никаких планов — максимум на месяц. Но и никакой ностальгии по времени до пандемии нет. Если скучать по какому-то периоду, выберу 2014-2017 — там мы вообще не заметили санкций. Только в 2018 году почувствовали, что кризис до нас все-таки дошел. Но все это было в другой жизни.

Перестраиваться проще, если ты понимаешь, что за плечами большая команда. И каждый из нас несет ответственность друг за друга. Весь секрет в том, что мы вместе, и мы чувствуем себя под защитой в команде.

ReLab Family спасает команду или команда — ReLab Family?

ReLab Family — это и есть команда.

«Я разрешаю персоналу ошибаться». Это правило выросло из бизнеса или из личного опыта?

Придерживаюсь позиции: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Я бы не хотел, чтобы меня шпыняли за ошибки, особенно за те, которые не ведут к катастрофе. Ошибаться надо, особенно, когда у человека в голове есть ответственность, чтобы все исправить. Если мы потеряли деньги, это просто деньги, заработаем еще. По итогу, возможно мы получим специалиста, который, опираясь на свой опыт, будет знать, как решить конкретный косяк.

Почему люди сейчас не боятся открывать что-то новое?

Для меня это серьезная загадка (смеется). Ладно, нас понять можно, мы сто лет занимаемся бизнесом, у нас есть подушка безопасности и большая команда. А если ты — новичок, который решил сейчас открыть первое заведение, я не знаю, что тобой движет.

Хотя с другой стороны, как раз опыт и тормозит тебя в каких-то моментах — ты знаешь, на какие ошибки можешь напороться и проявляешь порой излишнюю осторожность. Может, знай я все подводные камни коктейльной индустрии в 2011 году, не открыл бы ReLab.

А что сейчас делать уже существующим проектам, которым объективно сложно?

Я бы посоветовал проанализировать, какой продукт делает команда и ради чего ходят гости. Улучшайте то, что уже есть. А если продукт паршивый, и гостей нет, то стоит закрыться. Сейчас будут выживать компании с уникальным предложением, крепкой командой или крутыми локациями. У нас три незыблемых приоритета: гости, команда и партнеры. В остальном, все очень нестабильно.

Спасает, что нам не особо важно, чем заниматься. В пандемию я ездил за продуктами, а бармены работали курьерами, фасовщиками или помогали с управлением — мы перестраивали функционал команды, чтобы сохранить ее. Главное, чтобы все были при деле и чувствовали себя защищенными.

Давай помечтаем — нет кризиса, не было пандемии. Все чудесно и спокойно. Каких проектов можно было бы ждать от ReLab Family?

У нас примерно через месяц откроется ресторан. Он находится прямо над Paloma и ReLab. Единственное, мы хотели сделать его более люксовым, но, понимая ситуацию, снизили ценник на меню. Думаю, сейчас он будет на уровне «Артеля». Нам повезло, что мы закупили все необходимо заранее, и сейчас остается только доделывать мелкие штуки.

На данный момент мы занимаемся производством, делаем для Skuratov Coffee десерты, скоро начнем поставлять и другие позиции. Думаю, через месяц-два все, что вы попробуете в «Скуратове», будет сделано нами. Лично я вижу большой потенциал именно в производство. Относительно коктейльного кейтеринга — он ожил благодаря Венере, но этот проект все-таки для хорошей жизни, сейчас не то время. А еще была идея недорогих заведений, но мы не очень хороши в конкуренции по стоимости — кто дешевле поставит цену, увы, не про нас. Качество всегда в приоритете.

А есть мысли о ReLab Холдинг? Спрашиваю, поскольку мы сидим в здании, где три заведения, а скоро будет четыре, от Артура Галайчука. Плюс недалеко «Паранойя», в которую ты тоже вложился.

Тут, кстати, есть еще пара свободных помещений. У меня было два проекта в голове, но не скажу, какие. Они идеально бы вписались в это здание. Но сейчас не знаю, сможем ли мы их реализовать. Хотя было бы классно.

Я не исключаю никаких возможностей, конгломерат заведений в том числе. Мы и «Паранойю» не планировали. Но так сложилось. Леша был нашим учеником, я понимаю его жизненные принципы и знаю, что в стрессовой ситуации он не подведет. А мы не подведем его. К тому же, «Паранойя» — особое место, офигенная площадка, и «причесывать» там ничего не нужно. Хотя мы это и любим. Концептуально там все прекрасно работает и без нас — мы больше про административную функцию с финансами, учетом продукции и чисто дружескую помощь с техничками для коктейлей.

Но если брать пример крупных рестораторов, есть заведения, которые просто входят в гастрономические группы, при этом являются независимыми проектами. Такой подход мне нравится.

Бизнес бизнесом, но давай закончим на том, с чего начали. На Артуре Галайчуке и его правилах жизни. Какие они?

О первом я уже говорил — относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Это ключевой принцип, из которого вытекают правила заведений. Даже относительно меню — готовь, как для себя, посмотри на блюдо, хочешь его съесть? Если да, тогда все отлично. Второе — нормально делай, нормально будет. И это не про правильность решений, а про ответственность. Если ты сделал круто, получится круто, если вышло не очень, значит, ты где-то недоработал.

И третье, скорее не правило, а умозаключение, если я не могу повлиять на события, то не стоит и переживать. Самый большой стресс у меня был во время локдауна — тогда было ощущение конца света. Но я понял, смысла стрессовать нет, если изменить ничего нельзя, а если можно — надо решать, а не стрессовать. При образовании проблемы, мы раскладываем ее на мелкие задачи и просчитываем варианты развития событий. Я называю этот принцип «вода», может, не я первый. Вода же течет, несмотря ни на что? Вот и мы работаем, несмотря ни на что.

Весь наш бизнес строится на собственном мироощущении. Не знаю, насколько это правильно, но такой подход работает. И все наши заведения — отражение меня и моей команды.

Фото: Андрей Соловьев